При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Система управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.
Сюда же относятся:
- состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой;
- распределение задач и функций по всем звеньям;
- распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.
Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
Наконец, система управления — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм.
В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.
Сначала — цели, а затем — механизм их достижения.
При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:
- -осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
- -установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
- -определить должностные обязанности.
Кроме того, при проектировании системы управления имеет место определение следующих вопросов:
- -формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
- -уровень принятия решений: где, кто, когда.
- -системность системы управления
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
- -единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
- -скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;
- -единство подчинения – у каждого только один начальник;
- -принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
- -масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;
- -принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
- -избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
- -дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
- -сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);
- -контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
- -планирование предшествует делу;
- -гибкость – структура отвечает ситуации;
- -доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка;
в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;
г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.